Combien de jeunes directeurs ou de cadres pourtant confirmés appellent au secours lors de leur prise de poste ? La scène est fréquente car les compétences techniques sont là, l’expérience également, et pourtant la situation devient rapidement plus complexe que prévu….
Bien sûr, il y a du travail : il faut remettre de l’ordre, reprendre des dossiers, vérifier les aspects juridiques, économiques, qualité, répondre aux institutionnels, financeurs, partenaires…. Ces dimensions, la plupart du temps, ils les gèrent car elles relèvent de compétences identifiées, de méthodes connues, d’outils maîtrisés. Mais ce qui s’avère souvent beaucoup plus difficile, parfois même violent, ce sont les tensions dans voire avec les équipes. La posture managériale se retrouve mise à mal, questionnée, opposée, et parfois frontalement.
Lorsqu’un manager arrive dans une organisation, il n’arrive jamais dans un espace neutre, car il récupère une histoire, faite de décisions, de non-décisions, de compromis, de frustrations, de postures en réponses, de tensions accumulées.
Rappelons que les organisations sont constituées d’un ensemble à l’équilibre permanent entre les individus les collectifs et l’organisation… Le nouveau manager apporte un peu d’air, ce qui suffit parfois à raviver ce qui couvait depuis longtemps et créer le déséquilibre…
Pour comprendre ces phénomènes, je vous propose de partir d’un point simple. Chaque individu pose au quotidien des actions qui sont le résultat d’un processus de délibération plus ou moins conscient.
D’un côté, l’individu se situe dans un cadre institutionnel composé de lois, de règlements, de procédures, de normes professionnelles. De l’autre côté, il agit aussi en fonction de ses valeurs morales, de ses convictions personnelles, mais également de valeurs professionnelles, de codes déontologiques et de codes collectifs souvent implicites.
C’est dans cet espace de tension que chacun choisit d’agir, choisir et poser ses actes.
On observe d’ailleurs fréquemment un phénomène particulier dans les organisations : la tendance à porter très haut, parfois un peu rapidement, certaines valeurs personnelles érigées en principes universels. Le problème n’est pas tant la valeur elle-même que la manière dont chacun l’interprète, car une valeur n’est jamais appliquée de façon identique par deux individus : chacun la comprend à partir de son histoire, de son vécu, de ses expériences professionnelles…
Prenons par exemple la bienveillance que l’on entend régulièrement . Être bienveillant, c’est veiller à rester dans le bien, seulement veiller suppose de rester en éveil, de ne pas s’endormir, d’être attentif et actif, et rester dans le bien pose immédiatement la question suivante : le bien pour qui ? Ce qui est considéré comme bien pour l’un ne l’est pas nécessairement pour l’autre, et parfois même, ce que l’on pense être une bonne intention produit des effets qui, une fois l’action réalisée, ne sont plus du tout perçus comme tels.
À côté de ces valeurs individuelles, les codes collectifs jouent un rôle considérable. Ils sont puissants, mais souvent peu interrogés. Ils se construisent dans le temps, à travers les habitudes, les manières de travailler ensemble, les compromis tacites et structurent en profondeur la vie des équipes.
Au-dessus de cet ensemble se trouve un autre niveau, souvent oublié : celui des conséquences réelles et potentielles des actes et de la responsabilité individuelle. Chaque individu agit, et chaque action produit des effets dans le système collectif.
Lorsque l’on part de ce schéma, on comprend ensuite mieux ce qui peut se produire lors d’une prise de poste.
Imaginons qu’un nouveau responsable arrive et décide de remettre du cadre, il rappelle alors les règles, les procédures, les normes. Cette démarche bien que souvent nécessaire, vient inévitablement perturber les équilibres existants. Le processus par lequel chacun délibérait de ses actions se trouve déplacé et les chemins qui avaient été progressivement dessinés dans l’organisation sont questionnés. Certains se rapprochent du cadre moral, d’autres en sortent, parfois sans que les acteurs eux-mêmes en aient pleinement conscience.
Les codes collectifs peuvent eux aussi se retrouver bousculés. Ce qui était toléré hier ne l’est plus forcément aujourd’hui, et ce qui était implicite devient sujet de discussion.
Dans le même temps, les zones implicites de l’organisation bougent… Des espaces qui n’étaient pas formalisés deviennent visibles et les rôles se redéfinissent. Bref, les équilibres informels se modifient et ces mouvements créent naturellement de l’incertitude.
Même lorsque le nouveau dirigeant est bienveillant, même lorsque la communication est claire, cette inquiétude est presque inévitable ! Toute transformation institutionnelle génère une part d’instabilité et d’inquiétude.
Un individu inquiet n’analyse plus les situations de la même manière… Il tend à interpréter les événements sous l’angle du risque : risque de perdre un pouvoir implicite, risque de perdre une place dans le collectif, risque de perdre du sens dans son travail ou une latitude d’action qu’il avait auparavant.
Dans ce contexte, chaque décision singulière prend une importance particulière, les marges de manœuvre se redéfinissent et les interactions changent : les tensions apparaissent, disparaissent, puis réapparaissent ailleurs.
Les organisations entrent alors dans un moment de mouvement.
Que faire dans ces situations ?
La première exigence consiste à analyser, revenir au réel, aux situations concrètes de travail, aux faits observables. Il convient de sortir des interprétations parfois trop rapides pour comprendre ce qui se joue réellement dans les interactions.
Le travail sur l’organisation est évidemment nécessaire. Le cadre, les règles, les procédures doivent être clarifiés, seulement cette clarification ne peut pas être brutale. Elle nécessite du temps, de l’explication et de la pédagogie…. En revanche, une fois posé, le cadre doit être appliqué avec précision et de manière identique pour tous. (Il est indicateur aussi de reconnaissance : nous avons les même droits cf Axel Honneth)
Parallèlement, il est indispensable de travailler les règles de fonctionnement collectif : les comportements attendus, les modes de relation, les valeurs professionnelles doivent être explicités et discutés.
Enfin, il est essentiel de ramener chaque acteur à sa responsabilité. Dans les périodes d’incertitude, les collectifs glissent rapidement vers la recherche de coupables : la peur pousse à identifier une personne à qui attribuer la faute, comme si cela permettait d’éloigner le risque.
Or chacun reste responsable de son processus de délibération et de ses actes.
Remettre les individus dans une posture d’adulte responsable prend parfois du temps, de plus cette posture se construit également en miroir de la posture managériale. Les mots utilisés, les attitudes adoptées, les micro-signaux envoyés dans la relation peuvent, parfois sans que le manager en ait vraiment conscience, remettre l’autre en position de soumission ou au contraire de rébellion. Dans ces cas-là, les interactions retombent rapidement dans un système de culpabilité stérile et souvent dangereux pour les collectifs.
C’est pourquoi le travail sur la posture managériale est essentiel en amont tant pour les directions que les managers de proximité car il permet d’installer progressivement un espace et une relation où chacun peut agir en responsabilité.
On comprend alors que prendre un poste après une période de management ou d’organisation problématique ne se résout pas en quelques semaines… L’ensemble du système entre en mouvement, les relations se redéfinissent et les équilibres se reconstruisent.
En réalité, accepter ce temps de transformation est souvent la première condition pour réussir une prise de poste.
Cela suppose d’accepter la complexité, de prendre de la distance analytique, et parfois aussi d’accepter de porter sur sa propre posture un regard plus distancié. Dans certains moments, être accompagné dans cette réflexion peut s’avérer précieux.
Prendre un poste n’est jamais un simple changement de fonction, c’est toujours une rencontre entre une histoire collective et une nouvelle manière d’habiter la responsabilité.
Bonne prise de poste à tous !
